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  这个案例告诉我们“客户导向”并非那么容易做到。企业应当有一套系统的方法,对顾客看重的价值进行系统的分析和评估,而不能闭门造车。

  一家电力公司在全面质量管理(TQM)时代的经验,说明了为什么好的经理“很会做错事”。这家公司想要获得一个极难取得的日本质量奖,这个品质奖在国际上相当于美国国家质量奖(Malcolm Baldrige Award)。为了赢得这个奖项,这家公司的管理团队遵循了严格的规定,包括接受日本知名学者与质量届权威的定期审查(一位仍在该公司奋斗的资深经理称之为“审问”)。据说,为了达到这个质量奖的标准,高层订下了极高的目标,没有人可以有理由不达到这个目标,因此达到目标的压力是相当大了。

  这个质量奖的一项重要评价因素是“顾客导向”,而管理团队也是不择手段以求达到这个目标。他们认为顾客最重视、最在乎的是停电时间不可太久,而非电费的高低。由于这个地区经常有暴风雨,因此停电次数十分频繁,有时甚至长达数分钟之久。暴风雨时总是有许多用户打来电话抱怨,因此,电力公司的经理自然会认为,顾客最重视的应该是把停电时间降到最低。因此,这家电力公司便把它作为顾客导向的目标,开始采取改善措施,并开始系统地贯彻全面质量管理的原则,排除所有可能使停电时间延长的原因。

  他们的努力有了很大的成效,几个月之后,每次停电的平均时间由原本的数分钟大幅度降低至仅仅数秒钟。另外,公司也类似实现了其他目标。经过几年来的辛苦耕耘,搞公司终于获得了这个至高无上的质量奖,多年的努力也获得了肯定。企业首席执行官宣布公司取得了最后的胜利,不久后就光荣退休了。

  但是,在这家公司实现其目标后,顾客满意度却出乎意料地节节下滑。停电时间虽然从原来的数分钟减少为现在的几秒钟,但是顾客对这种改观并没有感到特别满意。虽然停电的时间减少了,但是在每次停电后,顾客仍得重新设定家中所有录放影机和微波灯上的时钟。如果在上班时停电,用户也必须重新建立失去的电脑文档,重新设定语音信箱的招呼语,并重新设定所有时钟。因此对顾客而言,“完全没有停电的发生”比“减少停电时间”更为重要。这个电力公司虽然成功地执行其战略并实现了他们所谓的顾客导向目标,但这个目标对于顾客而言,实际上却没有太大的价值。就“电力”这个产品而言,顾客对电力公司的衡量标准是停电的次数而不是每次停电持续的时间。因为每次一停电,顾客就得重新调整时钟,同时会觉得这家公司的品质很差。

  新的首席执行官上任后大吃一惊,虽然他们获得了品质奖,但是申诉部门仍不断接到顾客对停电问题的抱怨。公司同时也被迫向外界说明其是否向顾客(用户)提供了充足的价值。随后首席执行官对高级管理团队进行了大幅度的撤换,因为他了解到,虽然公司在过去两、三年中花了许多时间去追求企业内部制定的目标,但实际上他们的目标却离顾客越来越远。返回搜狐,查看更多